Page 15 - Annual report 2020

La capacità da parte dell’azienda di controllare il processo produt- tivo “from mine to market” è una linea strategica di sviluppo fon- damentale per diversi motivi. Fra questi l’accesso, e la disponibili- tà, a materie prime qualitativamente stabili nel tempo e la possibilità di fare innovazione, mettendo a punto prodotti che ri- spondano a determinate esigenze di mercato, tramite il controllo della materia prima e del processo. Fondamentale perseguire in tutti i nostri comportamenti il concetto di economia circolare, che sempre di più farà parte delle nostre vite e del nostro modo di fare impresa.
Olimpia Laviosa
BU Pet Care
In questo contesto ciò che mi sento di aggiungere o meglio di con- sigliare ai Responsabili di Business è: “Osate di piu”.
Voi vivete un momento di obiettivi quotidiani, settimanali e mensili da raggiungere.
Ogni tanto permettetevi uno spazio di riflessione, lasciate una porzione alla vostra sensibilità e alla vostra interpretazione, per pensare fuori dagli schemi, mettete a latere l’obiettivo impellente e usate quella parte di voi che si apre all’inventiva e vi permette di osare, perché spesso è l’irrazionalità che permette alla razionalità di essere vincente.
Giovanni Laviosa
President&CEO
Focalizzandovi sul vostro settore di riferimento ma anche con una visione più ampia del business, quale ruolo svolge il “fat- tore umano” per lo sviluppo ulteriore del Gruppo? Ritenete che il mercato, in questo momento, offra risorse adeguatamente preparate per affrontare le sfide internazionali?
I giovani che abbiamo in azienda e quelli che, in generale, ci è capi- tato di incontrare, sono certamente persone preparate e motivate ad accettare le sfide che il mondo del lavoro oggi richiede. Quello che dobbiamo fare, da parte nostra, è renderci “interessanti” per
loro, fornendo una visione di sviluppo nel medio termine e pro- spettando, in base ad attitudini e risultati, dei percorsi di crescita che non siano solo di natura economica, ma anche e soprattutto di crescita professionale e di responsabilità. Al tempo stesso dob- biamo prestare attenzione al nostro Patrimonio di risorse umane, consolidato nel tempo, perché sono l’esperienza e le competenze di queste colleghe e di questi colleghi che debbono garantire en- tusiasmo e supporto per gli anni a venire.
Elena Menicagli
BU Industrial Additives
Il patrimonio umano è fondamentale per continuare a sostenere lo sviluppo aziendale, sia in senso generale che per la Business Unit che ho l’onore di rappresentare. Mi sento di affermare che, localmente, sia in Italia che in India, siamo stati capaci di costruire dei gruppi di lavoro eterogenei, trasversali ed efficaci. La nostra missione, dunque, dovrà essere volta alla continua offerta di per- corsi di crescita e sviluppo sia collettivi che individuali per non di- sperdere, anzi incrementare progressivamente, il livello di know- how e specializzazione. Vorrei inoltre fare un focus sul fatto che, in ogni caso, il fattore umano e professionale interno all’azienda rappresenta solo una percentuale delle risorse e delle competen- ze necessarie al raggiungimento degli obiettivi. Dati i vari campi di applicazioni, le diverse tecnologie necessarie per mantenere alti livelli di qualità del prodotto e del servizio al cliente, l’impiego di idonee risorse anche esterne all’azienda, diventa un fattore chiave e strategico, da monitorare continuamente.
Umberto Laviosa
BU Construction Technologies
Il fattore umano è la chiave del successo di un’impresa e non è una frase fatta.
L’azienda è fatta di persone: lavorare in team, saper mettere in discussione lo status quo, essere coraggiosi.
Le competenze si acquisiscono nel tempo e si trasformano in pro- fessionalità. Le professionalità sono sempre più iper specializzate.
Ritengo però fondamentale non perdere mai la visione d’insieme e saper contestualizzare sempre. La grande sfida di un’azienda e di un responsabile è quella essere in grado di raccontare una “pro- getto di vita aziendale” che sappia motivare le persone, “portarle a bordo”, e credere in un determinato sviluppo, perché in sintonia con il proprio set valoriale e le ambizioni personali. Non si può dare il massimo se non si trova un senso in quello che si fa.
Olimpia Laviosa
BU Pet Care
Concluderei dicendo che la sfida più importante e il lavoro più dif- ficile per il Manager moderno è quello di saper scegliere persone dotate di passione e di un adeguato stile gestionale, che con le loro competenze lo aiutino a raggiungere gli obiettivi. Quindi un Mana- ger è bravo se riesce a trovare e a motivare le persone e a consi- derare una grande fortuna il fatto che alcune siano più brave, po- tenzialmente, anche del Manager stesso. La sfida è lì e in quel momento, i talenti vanno valorizzati e messi nelle condizioni (an- che) di cambiare il modo di pensare in azienda. Questo, devo dire, è difficile da porre in atto, ma è il vero segreto del successo di un’azienda e un Manager dovrebbe sempre tenerlo a mente. Noi abbiamo una grande attenzione alla gestione delle persone, anche perché dobbiamo per forza di cose, avere una gestione molto di- namica, il contesto cambia, l’azienda si sviluppa, alcune persone cambiano, quindi non esiste un algoritmo universalmente valido, nel senso che ti devi approcciare alle persone in funzione dei di- versi momenti della vita aziendale e anche della vita personale.
Giovanni Laviosa
President&CEO
ANNUAL REPORT 2020
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